Amikor megkaptam a felkérést erre az előadásra, elgondolkodtam, miről is írjak és beszéljek a témában. Végiggondoltam a közelmúltban végzett kutatásaimat a minőség és a teljesítmény menedzselése tárgyában. Ennek egy része feltehetőleg Önök számára is érvényes és érdekes. Jelenleg Angliában dolgozom egy egyetemi (korábban főiskolai) könyvtárban. Sok a hallgató és kevés a rendelkezésre álló erőforrás. Ezért nem lett volna szerencsés ha a minőség-szervezés elveit saját példánkon mutatom be, amikor más könyvtárak, amelyek a kutatást szolgálják, ezt sokkal jobb lehetőségek mellett teszik.
Könyvtári munkámon kívül tanítok is, kutatási módszertani programok keretében, és bár amit teszek, lehet hogy nem új és nem eredeti, a részvétel ezeken az órákon a diákok számára kötelező. Minden diáknak meg kell tanulnia egyetemünkön az információ menedzsment és információ szerzés alapvető lépéseit. Ez egyben lehetőséget teremt a könyvtári téma-specialistákkal való kapcsolatra is. Mint a könyvtárunk egyik témacsoportjának vezetője, felelős vagyok az olvasóinkkal való kapcsolatok fejlesztéséért, hogy a tanulmányaikat és kutatásaikat szerény erőforrásainkhoz képest a legjobban tudjuk támogatni.
Ezért úgy gondoltam, hogy a leghelyesebb ennek a két folyamatnak az egyensúlyáról beszélnem: a folyamatmenedzselés és az olvasókkal való kapcsolatok fejlesztése, saját tapasztalataim és a kutatási eredmények alapján.
Ezt a tanulmányt egy eretneknek tűnő állítással kezdem: a könyvtár legfőbb célja nem az, hogy az olvasókat kiszolgálja. Az olvasók igényeinek előtérbe helyezése egy szervezeten beül ugyanis azt jelentheti, hogy alapvető működési kérdéseket elhanyagolunk vagy nem kellő súllyal veszünk figyelembe. Ehelyett, egy olyan képet szeretnék sugallani, amely szervezeteinket két erő által irányítottnak tünteti fel: az olvasók számára nyújtott szolgáltatás és a működési kérdések azonos súllyal szerepeljenek. Tehát nem egy, hanem inkább két hangra kell odafigyelnünk.
Kiindulási pontként néhány általánosan elfogadott értéket említenék. Elfogadjuk, hogy egy tudományos jellegű könyvtár a könyvek raktárából, ahol a felhalmozott tudományt őrzik, szolgáltatássá fejlődött. Szintén elfogadjuk, hogy egy tudományos könyvtár ma többet ajánl, mint egyszerű hozzáférhetőséget a fizikai értelemben létező erőforrásokhoz. A könyvtár egyben portálként is szolgál elektronikus információ forrásokhoz és fizikai értelemben távol levő gyűjteményekhez, és ezeknek az erőforrásoknak a kihasználását is elő kell segítenie. Továbbá, ki kell építeni és fenntartani a párbeszédet az olvasókkal annak biztosítása érdekében, hogy az általunk nyújtott szolgáltatás elfogadható és hasznos.
De a könyvtár egyszerű szolgáltató helyként való értelmezése szerepének egyoldalú felfogását jelenti.
Sohasem tagadtam, hogy felelősek vagyunk a könyvtár használók lehető legjobb kiszolgálásáért. Fel kell ugyanakkor ismernünk, hogy a szervezetünket hasznosan és hatékonyan kell működtetni, nem feltétlenül aszerint, amit az olvasó szeretne. A működési folyamatok menedzselése számos olyan területre is kiterjed, ami az olvasót nem igazán érdekli: be kell fektetni olyan alapvető és közvetítő tevékenységekbe, amelyek szükségesek az olvasó számára is látható végeredményhez. A felhasználói igények szolgáltatásaink szakosodásához vezettek. Ezeknek az igényeknek meg kell felelnünk és meg kell érteni, hogyan javíthatjuk a rendszereinket úgy, hogy megfeleljünk és egyben elébe menjünk az igényeknek. Ez a kettős cél azonos prioritást kell hogy élvezzen. A szakosodás nélkül a működésnek nincs értelme; működés nélkül pedig nincs szakosodás sem.
Többnyire nem vesszük észre ezt a kettősséget, mert az agyunk lineáris oksági viszonyokat ismer fel és az okok és problémák többrétűségét ugyan felismerhetjük, de mindig megpróbálunk egy legfőbb okot, legnagyobb problémát, alapvető tényezőt keresni. Saját szempontjainkat hamarabb észrevesszük és nehéz elfogadni a komplexitást a maga egyszerűségében.
Továbbá, sokan közülünk a pragmatizmus hibájába esnek: az eredmény fontosabb, mint a folyamat, de ezzel elfeledjük, hogy a folyamatot javítva az eredmény minőségét is javítjuk. Vagy túl büszkék vagyunk beismerni, hogy a folyamatnak, csakúgy mint az eredménynek, megvan a maga stratégiai jelentősége? A napi működtetést rábízzuk a legfiatalabb, legtapasztalatlanabb munkatársakra. A mi szerepünk az, hogy megszervezzük a külső kapcsolatokat és stratégiai terveket készítsünk. De jelentheti-e ez azt, hogy hátat fordítunk a napi gyakorlatnak, és elfeledkezünk a „máról”, miközben a jövőt készítjük elő?
Mooer „Törvénye” a következőket mondja:
'Az emberek csak akkor keresik az információt, ha keservesebb nekik ennek hiánya, mint a kiásására fordított erőfeszítés'
Engedjék meg, hogy visszatérjek a délelőtti témánkhoz - a könyvtár, mint a tudomány tárgya és eszköze. Szeretném mondanivalómat kiterjeszteni azokra a módokra, ahogy a könyvtár támogathatja a kutatást a felhasználói közösségen belül.
Azt hiszem, hogy a felhasználók viselkedését leginkább Mooer Törvényéből kiindulva érthetjük meg. A digitális könyvtár korai felvetése, miszerint az asztalunkról érhetjük el az információ korlátlan és végtelen mennyiségét, izgalmasan vetítette előre az információ világához való hozzáférésünk fejlődésének lehetséges irányát. Azonban ahogy a felhasználók egyre több információhoz férhettek hozzá maguktól is, a CD-ROM-ok vagy egyszerűen a könyvtári katalógusok „forgatásával” - a 80-as évek végén és a 90-es években a könyvtárak szerepének eltolódása egyre nyilvánvalóbbá vált. Angliában az úgynevezett Follett-féle jelentés (1993) megvilágította a könyvtáros szerepének eltolódását egy közvetítő-tanácsadó, oktató szerepkör felé. A végfelhasználók fokozott hozzáférése az információ forrásokhoz azt eredményezte, hogy a felhasználást a korábbitól eltérő módon kell támogatnunk.
Ugyanakkor a kiadási tevékenység kiterjedése és sok országban, a publikációra fordítható összegek csökkenése azt eredményezte, hogy a könyvtáraknak másképpen kell az információt menedzselni, kevesebb anyagi lehetőség mellett. A technológia eszközként is szolgál és a könyvtárak automatizálása azt jelentette, hogy másképpen kellett végeznünk a munkánkat.
És mit szóljunk az Internethez? Ha az ügyfeleink azt látják, hogy minden, amit érdemes tudni, megszerezhető a hálón való „szörfözéssel” - fenyeget-e ez bennünket azzal, hogy feleslegessé válunk? Gyakran elgondolkodom ezen. Az Egyesült Királyságban, a könyvtárosi szakma befogadta az Internetet, kitanulta és másokat is kiképzett ennek használatára. Napjainkra olyan olvasókkal dolgozunk, akik könnyebben kezelik az információs forrásokat, mint korábban, de kevésbé szívesen használják azokat a klasszikus információ-hordozókat, amelyeknek rendszerezésére és kezelésére bennünket kiképeztek. Ez kicsit úgy hangzik, mint egy Kasszandra-jóslat, amely a leselkedő végzetre figyelmeztet. Lehet, hogy akik ma az Internetet használják, nem ugyanazok az emberek akik tíz éve a könyvtárat használták és mi mégsem haladtunk igazán az akadémiai közösség egészének információ-anyagcseréjének átalakításában.
Hogyan szolgálhatja ma a könyvtár az akadémiai közösség egészét?
Kezdjük először a kapcsolat egyik felével: hallgattassék meg a felhasználó, aki az igényeket, célokat megfogalmazza. Valószínű, hogy az igényekben - amelyet nem foglalnak teljes mértékig szavakba - benne foglaltatik:
1. 'A felhasználók igényeinek jó színvonalú kielégítése'
Ez, attól tartok, egy meglehetősen leegyszerűsített első pont, de a felhasználók megfelelő kiszolgálása minden további igénynek keretéül szolgál. Az olvasó igényeit barátságosan és időben kell kiszolgálni, térben és időben. Ez az ügyfelekkel való foglalkozás magas színvonalát feltételezi, jó kapcsolatépítő és kommunikációs képességgel.
Értékelnünk kell, hogyan mutatkozik (be) a könyvtár a felhasználó szemszögéből. Ez kiterjedhet a nyitvatartási időre, a szabályozásra vagy a fentebb is említett személyes tulajdonságokra. A szolgáltatásoknak, amelyeket felajánlunk, a tényleges felhasználói igényeken kell alapulni, inkább mint a már rendelkezésre álló termékeken és erőforrásokon. 2. Visszacsatolás, értékelés
A másik alapvető tényező a felhasználókkal való kapcsolattartásban egy párbeszéd kialakítása az olvasókkal, és a kapott vélemények alapján történő cselekvés. Ez nem azt jelenti, hogy minden kritikai megjegyzésre reagálni kell: tudjuk, különbség van a tényleges és vélt igények valamint a szükséges és kívánatos igények között és hogy milyen tökéletlenül fogalmazzuk meg az óhajainkat. Másrészt, foglalkoznunk kell az ügyfelekkel, akik a szolgáltatásaink felhasználói. Ki kell javítanunk a hiányosságokat és áttekinteni, hogyan lehet hatékonyan dolgozni céljaink megvalósítása érdekében. 3. Hozzáférhetőség
A hozzáférhetőségről alkotott elképzeléseink változnak, ahogy a technológiai fejlődés új lehetőségeket nyit meg számunkra. Húsz éve még a könyvtár tevékenységét ez a tényező határozta meg - a katalógusok tervezésében, az osztályozási rendszerben és a tárolt anyag mennyiségében. Mára a hozzáférhetőségről alkotott elképzeléseink átalakultak, és a felhasználók ennek részeseivé váltak. Az adatbázisok éjjel-nappal elérhetőek, gyakran a világ bármely pontjáról. Arra ösztönöznek bennünket, hogy egyéb tevékenységünket is ilyen irányban fejlesszük. Tudatában vagyunk, hogy a ”design” az épületek, vezetők, web-oldalak tervezése milyen mértékben befolyásolja az elérhetőséget és a felhasználhatóságot. És azt is észrevehetjük, hogy megnőtt a felelősségünk a tekintetben, hogy mire fordítjuk anyagi lehetőségeinket, elsősorban, hogyan fejlesztjük/építjük a gyűjteményünket, mit választunk ki és mit veszünk meg. 4. Értelmezzük az információ forrásokat, támogassuk és segítsük elő használatukat
Bármennyire gyakorlott is a felhasználó az információ kezelésében, a könyvtárosnak és az információ feltárásában működő szakembernek fel kell ismerni, hogy valós szakmai tudás van a kezében: annak megértése, hogy miként szerveződik meg az információ. Továbbá átlátjuk, hogy ez a szerkezet hogyan viszonyul az egyéni információ kéréshez. Megtarthatjuk kulcsszerepünket a kutatás támogatásában, nem mint a tudás gyámjai vagy ajtónállói, de mint olyan szakemberek, akik képesek értelmezni az információ forrásokat, támogatni és elősegíteni ezek használatát.
Tisztázzuk ezen a ponton: az információ forrásokat értelmeznünk kell a felhasználók számára. Ennek gyakori példája az egyes adatbázisok, publikációk használatának értelmezése. Ezt gyakran úgy tehetjük meg, hogy „elmeséljük a történetet”, behelyezzük azt, amit keresnek, egy tágabb kontextusba, miáltal a felhasználó megérti, miért érdemes egy bizonyos forrást használni és hogyan tudja ebből a legtöbbet kihozni. Az információ források támogatása más dolog. A forrásokat könnyen használhatóvá kell tenni, vagy úgy, hogy megfelelő figyelmet fordítunk a tervezésre, vagy a tervezési hibák áthidalására vezetőket, használati utasításokat készítünk, esetleg megfelelően képzett személyzettel támogatjuk a használatukat. Ezeket az információ forrásokat terjeszteni is kell, megfelelő piacot teremteni nekik és a felhasználókban tudatosítani azokat az igényeket, amelyeket az adott forrás kielégít. Ismét csak többféle módon érhetjük ezt el - a megfelelő marketing és terjesztési eljárások segítségével, vagy a meggyőző személyiség varázsával, illetve a kettő közötti számos fokozat segítségével.
Az elvont megállapításoktól a gyakorlat felé haladva, engedjenek meg néhány példát az utolsó ponthoz.
A felhasználók oktatása vagy az információs technikákban való jártasság elterjesztése lehet az egyik módja annak, hogy jó viszonyt alakítsunk ki a felhasználókkal és elősegítsük a kutatást. Lehetőségünk van arra, hogy fellelkesítsünk egy csoportot és feltárjuk számukra a hozzáférhető információ források sokaságát. A De Montfort Egyetemen, négy alkalommal találkozom a diákokkal hivatalos előadás formájában. Először csak beszélek egy kicsit a könyvtár és az információ csodájáról és az általuk nyújtott lehetőségekről. és hogy egy szakirodalmi összegzés milyen központi szerepet bír játszani a kutatási programjukban. Beszélek az információ források univerzumáról, mennyire dinamikus, és mennyire különbözik egy PhD disszertációhoz való kutatás egy diplomához végzett kutatástól. Remélem, hogy az óra végére felkeltem a diákok információ-éhségét.
A második alkalommal műhely-szerű formában keresési eljárásokat indítunk irodalmazásra és összefoglalók keresésére, hogyan találjunk rá a folyamatban levő kutatásokra és hogyan találjuk meg a lezárt kutatások eredményeit. Megvizsgáljuk a formális és informális kommunikáció eszközeit, hogyan közvetítődik és rögzül az akadémikus tudás. Ezt olyan módon tesszük, hogy a diákok saját szakmai hátterére alapozva vizsgáljuk az egyes diszciplínákat, hiszen a merő absztrakció legtöbbjüknek értelmetlen lenne.
A harmadik alkalommal az adatbázisok értékelésére és alapvető keresési technikákra helyezzük a hangsúlyt. Minden alkalommal azt tapasztalom, hogy sokan használják az Internetet de nem igazán értik miért különbözik az egyik keresőrendszer a másiktól és hogyan lehet elérni a tudományos szintű információkat.
Az utolsó órán az adatbázisok lekeresésének néhány alaplépését tanuljuk meg, végül készítünk néhány témafigyelő profilt az elektronikus folyóiratok szolgáltatásaihoz.
Bizonyossá kell tennünk hogy megértjük mire van szüksége a felhasználóinknak, oly módon, hogy együtt dolgozunk velük és megvitatjuk a szükségleteiket. Ez részben megvalósítható az információs és kereső szolgáltatásokon keresztül, de vannak más módszerek is. Hivatalos és magánbeszélgetések és együtt gondolkodás a tudományos kutatást végző felhasználókkal a felismerés és a partneri viszony kulcsa. Az egyetemünkön sok tudományos ülésen és bizottsági megbeszélésen veszek részt hogy ismereteimet szélesítsem és bemutassam, miképpen lehetünk hasznára az egész szervezetnek. Ez azt is jelenti, hogy jól ismerem a munkatársakat és fel tudom ajánlani a segítségemet ha tudom, hogy ilyen szaktudásra van szükség.
A közelmúltban például találkoztam egy óraadónkkal egy készülőfélben levő épületünknél és egy csevegés során kiderült, hogy lehetőségünk van arra hogy kiegészítsük azt az annotált bibliográfiát, amit egyik sikeres jegyzetéhez készített. Ez két szempontból is jó kapcsolatnak bizonyult a felhasználóval. Először is, hozzájárulhattam valaminek a jobbá tételéhez, amivel a könyv is jobbá vált. Másodszor, lehetőséget biztosítottam a csoportunknak arra, hogy bemutassa, mit tud az információ-szerzés terén és tudtam, az óraadó kolléga erről másoknak is beszámol. Harmadik okom pedig a saját fejlődésünk lehetősége volt, hiszen a csoportom tagjainak meg kellett ismerkedni a bibliográfiában felsorolt művekkel.
A különféle forrásokból származó információ együttes használata a vegyes könyvtárakon és az OPAC-on keresztül újabb lehetőséget ad arra, hogy tovább népszerűsítsük és értelmezzük a szolgáltatásainkat. Gondoljuk meg: mi a különbség a világháló és egy könyvtár között. A könyvtárban az információ források várják a felhasználót, kialakult szabványok és szabályok szerint rendszerezve. Ezeket nem lehet átrendezni az egyes felhasználók kívánsága szerint. Mivel a Web interaktív, amikor keresünk rajta vagy közzé teszünk valamit, magunk is részévé válunk ennek. A Web lehetővé teszi, hogy a felhasználó kialakítsa a saját forrásainak rendszerét a világról.
Ezzel fejezném be a felhasználói kapcsolatokról folytatott eszmefuttatásokat. Összefoglalóan, azt javaslom, hogy olyan könyvtárakat építsünk, amelyek megfelelnek a felhasználóknak, nem csak azáltal, amit tárolnak, hanem az által is, amit tesznek.
Térjünk rá akkor a következő témára, amely nem más, mint
Először hadd fejtsem ki, mit értek folyamat menedzselés alatt.
A témáról szóló tudományos közlemények a 90-es évek második felében jelentek meg, és a business process re-engineering (BPR), szakirodalomból nőttek ki (üzleti folyamatok újra-szervezése) amely önmagában is más szakirodalmi területekről származó fogalom. A fő különbség az új megközelítésben egy kevésbé fejtetőre állított és kevésbé előírás jellegű hozzáállás mint a korábbi BPR-irodalomban.
A folyamatra irányított hangsúly (amely önmagában nem újdonság) hozzájárul a szolgáltatás tervezés és teljesítés megnövekedett fontosságához mivel „a folyamatok valósak és megmutatják, hogyan is működik a dolog” (Earl & Khan, 1994: 25). A BPR használható arra, hogy a munkafolyamatot elemezzük és tervezzük intézményeken belül és intézmények között. A vezetők egyelőre még jobban koncentrálnak a lineáris folyamatokra mint a folyamatok összességére és a BPR jelentősége abban áll, hogy a teljes tevékenységet átlátja.
A folyamat menedzselés a BPR továbbfejlesztése (Lee & Dale, 1998), amely folyamatos, rendszered strukturált lehetőséget biztosít a folyamatok irányítására, vizsgálatára, ellenőrzésére és javítására azért, hogy a szolgáltatások és termékek színvonalát emelhessük. Nagyjából ez nem jelent mást mint a munka módszeres felülvizsgálatát. A fő különbség a vezetői szemlélet hangsúlyán van, ami a folyamatos javítást célozza. Abból a nézőpontból kezdődik, ahol a szervezetet úgy látjuk, mint egy sorozat funkcionális folyamat összességét, amelyek egymással összeköttetésben állnak a rendszer egészében.
A legtöbb ilyen irányú tanulmány, ami a könyvtár menedzsmenttel foglalkozik (Abbott, 1994; Brophy & Coulling, 1996; Cullen, 1998) tárgyalja a műveleti menedzsment kiinduló feltételeit, a folyamatokat és a kimeneti modellt, de kevés szerző foglalkozik az egész rendszeren átívelő lépésekkel. A rendszer meghatározása többnyire inkább a szervezeti struktúrán mint a tényleges folyamatokon alapszik. A folyamat definíciója maga is gyakran konzervatív, például az IFLA tájékoztatóban (Poll & te Boekhorst, 1996) vagy a British Standard (1998) meghatározásaiban.
Bővebb irodalom áll rendelkezésre a teljesítmény mérésről és a teljesítmény jelzőszámairól a könyvtárak működése vonatkozásában. Ezeknek jelentős része abból a feltételezésből indul ki, hogy a teljesítmény általánosan mérhető (például az IFLA tájékoztatóban, Poll & te Boekhorst, 1996), amely általánosságokhoz vezet, véleményem szerint, értékelés nélküli mérésekhez. Keveset foglalkoznak azzal, hogy az intézményi sajátosságok hogyan hatnak az elvárások fejlődésére. A teljesítmény mérésre fektetett hangsúlyt nem tükrözi az irodalomban a jó teljesítmény elérhetőségének, lehetőségének vizsgálata.
A teljesítmény-mutatók szélesebb kontextus nélkül értelmetlenek. Az angol felsőoktatási könyvtárakban a teljesítmény méréseket olyan eszköznek tekintik amelyeken keresztül a felső vezetés az évi statisztikákban összehasonlítja a könyvtárakat. Még a modern kézikönyvek (pl. Winkworth, 1999) sem foglalnak állást arról, hogy hogyan lehet a teljesítmény mutatókat a döntéshozatalban vagy a hatékonyság növelésében felhasználni.
Cullen (1998) szerint a könyvtári teljesítmény mérése önmagában is segíti a hatékonyságot, mivel elhelyezi a könyvtárakat egy három dimenziós térben - érték, fókusz és cél szerint. A legfontosabb kérdés a források felhasználása és az olvasói visszajelzések, mivel: 'Mondhat-e a számunkra a bemenő feltételek, a folyamatok és a kimenő feltételek mérése valamit arról, hogyan működnek a folyamatok egy egységesen sikeresebb módon?' (Cullen, 1998: 5). Lehet, hogy félreértem az érvelését, miszerint az eredmények értékelése minden egyéb értékelésnél többet mond: de nekem úgy tűnik, hogy a működési hatékonyság néhány alapkérdését nem vette figyelembe.
Brophy & Coulling (1996) szerint ahhoz, hogy a szolgáltatás jó legyen, a kulcs a folyamatok optimalizálása, ami elég nyilvánvalónak tűnik. A továbbiakban, szerintük, a folyamatokat három szempontból kell szemlélni: a felhasználó szempontjából, a veszteségek szempontjából és az olvasó szolgálat szempontjából. Wheeler álláspontja ennél élesebben és hatásosabban megfogalmazott, miszerint két „hangra” kell figyelni, - a folyamatra és az ügyfélre (Wheeler, 1993).
Vegyük a gyűjtemény menedzsment példáját, amelyet az Egyesült Államokban úgy tekintenek, mint az anyagokhoz való hozzáférés és szerzeményezés szervezését és irányítását (Anderson, 1993), míg az Egyesült Királyságban inkább egy „pont időben” típusú szerzeményezési politikát tartanak követendőnek (Law, 1993: 23). Másutt már kifejtettem, hogy a folyamat ott kezdődik, hogy felvesszük a kapcsolatot a kutatógárdával és addig tart, amíg a szükséges forrást rendelkezésére bocsátjuk a felhasználónak (Webb, 1999). Tevékenységünkkel elősegíthetjük ezt a folyamatot.
A könyvtár-menedzsment irodalmának jelentős része a felhasználók igényei által irányított szervezet eszményéből indul ki. Hayes (1993) leszögezi, hogy a kiinduló pont az információ források által kiszolgálandó intézmények szükséglete kell hogy legyen. Mosher (1979:17) szerint a gyűjtemény színvonalát aszerint lehet megállapítani, hogy 'mennyire van hasznára a könyvtár fenntartóinak, munkájuk, szükségleteik és intézményi programjaik támogatására.'
A teljesítmény mérését általában kvalitatív módon vizsgálják, de más megközelítés is lehetséges. Watson (1998) egy ausztrál egyetemen folytatott folyamatos gyűjtemény-fejlesztési programról számol be. Részletezi, hogyan biztosították a folyamatos fejlődést, először, a katalogizálás elmaradásának felszámolásával, majd az eljárások egyszerűsítésével, a feldolgozási folyamatokkal és a szerepek és feladatok újbóli megfogalmazásával. Ez azt eredményezte, hogy a munkatársak több feladatkörben is megállták a helyüket, és munkacsoportok jöttek létre, amelyek képesek voltak a minőségi-javítási folyamatokat folytatni és fejleszteni, és javaslatokat tettek a legfontosabb minőségi mutatókra. Az eredmény nem rövid távon jelentkezik: a kiindulópontként megjelölt tanfolyam a folyamatos fejlesztésről 1994-ben indult be. A részleg a folyamatos fejlesztési stratégia mentén haladt, olyan eszközöket használva, mint a Deming-féle tervezési ciklus, a Do Check, vagy az Act program. Az idézett beszámolóra 1998.-ban került sor.
A kitűzött célok elérésében a legfontosabb eszköz az információ mérése és vizsgálata volt. Legtöbb módszere mennyiségi mutatókon alapult, szemben a számos könyvtár-tudományi szerző által javasolt minőségi mutatókkal (Brophy & Coulling, 1996; Mosher, 1979 és Brancolini 1992). Watson tanulmánya a belső hatékonysággal foglalkozik. Ebben teljesen eltér az IFLA tájékoztatóban foglaltaktól (Poll & te Boekhorst, 1996: 37), ahol a következő megállapítást olvashatjuk: 'Miután elsődleges szempontunk a felhasználó érdeke, ezért költség-hatékonysági vizsgálatainkat korlátoztuk egy akadémiai könyvtár által nyújtható szolgáltatásokra'.
Viszonylag kevés könyvtár vezetett be és folytatott teljesítmény-méréseket és a legtöbb értékelés arról szól, hogy milyen sok jót tesz a könyvtár és nem arról, hogy mennyire jó a könyvtár valójában. Abbott (1994) azt ajánlja, hogy a könyvtár céljait egészében tükrözze a könyvtár tevékenységének egyensúlya. Ez szintén nyilvánvaló javaslatnak tűnik, de annak ellenére, hogy ennyire nyilvánvaló, a hasonló szakkönyvek jelentős részében ez nem szerepel!
Érvelhetnénk, hogy a könyvtárakban folytatott műveleti irányítás azért kap kevés figyelmet, mert a könyvtár vezetésének feladata megváltozott. Ez jelentős részben azért van így, mert a menedzseri munka általában jelentősen megváltozott: nagyobb a hangsúly az együttműködésen és a projekteken. Mint az egyetem legjelentősebb információ technológiai (IT) szolgáltatója, a könyvtárosnak természetszerűen részt kell vennie a fejlesztési munkákban is.
Amint arra Lancaster egy közelmúltban megjelent cikkében rámutat, ebben szerepe van a presztízs-keresésnek is (szintén összefügg az információ technológiával), amelyet a könyvtáros nagyobb megbecsülése érdekében folytatunk. Kétségtelenül befolyásolja a szolgáltató szektor néhány fejleménye, például a bankok működéséből vett példa ahol a magasabb beosztású hivatalnokok már nem találkoznak naponta az ügyfelekkel. Ez ahhoz vezetett, hogy a felsőbb vezetők visszavonultak a gyakorlati menedzsment kérdésektől, kivéve talán az olvasószolgálatot és a számítógépes rendszereket.
Ennek ellenére, a könyvtári munkatársak többsége felelősséget érez a könyvtár által folytatott egyéb munkafolyamatok iránt is. Érvelhetnénk, hogy a jó IT és olvasószolgálat visszatérül megnövekedett források, lehetőségek formájában és visszahat a többi tevékenységre, vagy hogy más problémás területek nehézségeit csak további forrásokkal lehet megoldani. Mindazonáltal a minőség-menedzsment egyik alaptétele, hogy bizonyos javulás a költségek lényeges emelése nélkül is elérhető.
Lancaster hiányolja a közös álláspontot a könyvtárak között. Ezt saját, friss kutatási eredményeim is alátámasztják. A szervezetek úgy reagálnak a fennálló helyzetre, megváltoztathatatlan környezeti feltételekre. Világos, hogy a felsőoktatási szektor általában sokkal jobban felkészült a digitális jövő kezelésére, mint az oktatás egyéb területei vagy a kereskedelmi szervezetek. A gond az, hogy ezzel párhuzamosan nem fordítottak figyelmet arra, hogy a lehető legjobb szervezeti hatékonyságot érjék el a szolgáltatás céljának és hatékonyságának felülvizsgálatával.
Legutóbbi vizsgálataim során azt tanulmányoztam, hogy hogyan szervezik az alapvető folyamatokat a mi szervezetünknél. A mennyiségi és minőségi vizsgálati módszereket együttesen alkalmaztam, az egyes folyamatok felelőseivel konzultáltam és vizsgáltam a folyamatok keresztmetszetét, összehasonlítva a benyomásokat és az empirikus méréseket, rendszerszemléletű összefüggésben. Az eredményeim rendkívül érdekesnek bizonyultak.
A működés szintjén két megállapítást lehetett tenni. Az egyik a folyamatokhoz szükséges idő változása a folyamat-tervezés hatására. A második a teljes folyamathoz szükséges idő, amelyet a személyzeti és technikai problémák befolyásolnak.
A rendelések késedelmes kiszolgálásával kapcsolatosan nagyon kevés jelzés érkezik vissza a könyvtárhoz. A visszatérő panaszok és felvetések mindig a közvetlen olvasószolgálatot érik: a könyvek elérhetősége a polcon, a példányok száma vagy a számítógépek elérhetősége. Ha kevés a panasz, egyáltalán van-e szerepe a folyamatok javításának a szervezet életében?
Érvelhetnék azzal, hogy bármit, amit teszünk, hatékonyan érdemesebb csinálni hiszen ami megoldás az egyik szolgáltatásban az megkönnyítheti a dolgokat másutt is. Vizsgálataim során mértem, hogy mennyi ideig tart egy anyagot megrendelni az olvasói listáról. Szervezetünknél a katalogizálási késéseket általában az adott részlegben levő lemaradás alapján mérik. Az általam alkalmazott módszer feltárta a szervezet egészén áthúzódó lemaradásokat, és ennek mértékét nem lehetett előre felmérni. A kutatások eredményeként a teljes folyamatot átszerveztük, és minden fázisnál nyertünk egy kis időt, összességében pedig jelentős mértékben csökkentettük a lemaradásokat. Ez további egyszerű és értelmes vizsgálatokra ösztönzött bennünket. A rutin folyamatok aktív menedzselésével több időt nyertünk az ügyfeleinkkel való kapcsolatok építésére.
A szervezet nem mérte hatékonyan a belső teljesítményét. A munkatársak jelentős része vezetett valamilyen statisztikát, de ezeket nem szükségszerűen használták fel a teljesítmények értékelésénél. A szolgáltatás során általánosan a következő kép bontakozott ki: adatok keletkeznek a szervezeten belül, de ezeket szinte kizárólag a külvilág számára közzétett statisztikákhoz használták fel. A teljesítmény mérésnek praktikusan nem vették semmi gyakorlati hasznát. Mindössze egyetlen munkatárs volt képes a menedzsmentre vonatkozó információt lekérni a számítógépes rendszerünkből, de ő túlságosan elfoglalt és nehezen utolérhető volt ahhoz, hogy ezt rendszeresen megtegye.
Kutatócsoportunk úgy találta, hogy a teljesítmény mérés és értékelés nem épült be a szervezetünk napi gyakorlatába. Ennek részben oka lehet a számok világában való tájékozatlanság (Wheeler, 1993: vi), de lehetnek mélyebb összetevői is. Erős ellenérzés mutatkozott a statisztikai mérési lehetőségekkel szemben. Úgy gondolták, hogy a vizsgálatok bonyolultak és szükségtelenek amikor annyi mást kellene csinálni.
Valószínűleg szakmai ártalom, hogy feltételezéseink alapján becsüljük fel a felhasználói igényeket ahelyett hogy egyszerűen rákérdeznénk. De ez a hozzáállás nem segít abban sem, hogy a Wheeler által emlegetett felhasználói hangokra és a folyamat hangjaira figyeljünk. Az általam elvégzett minőségi felmérésben rákérdeztem, mennyire felel meg a felhasználónak a szolgáltatásokról alkotott képe a tényleges működésnek. Minden válaszadó érzelmekkel, gyakran szenvedéllyel telten beszélt a saját munkájáról. Világossá vált hogy a folyamat javítására tett javaslatok némelyike nem sokat számítana, és ennek okát abban kereshetjük, hogy a folyamatok mérésére nem volt kialakult rendszeres forma. Még akkor is, ha a vezető tisztában volt bizonyos statisztikai adatokkal, ezek nem adták vissza a teljes képet.
A kevés tudás veszélyes dolog: egyes dolgok önmagukban igaznak tekinthetők, de nem magyarázzák meg a rendszer más pontján keletkezett késéseket, ami így a ténylegesen eltelt időnek hitelesebb mértéke lesz. Ez jó példa arra, ahogy a megszokás és a szervezeti struktúra - a „szakmaiság” és a csoportérdek megnehezítheti a hatékony működést és összességében kárt tesz az egész szervezetnek.
Kutatásaim befejezése után szervezetünkben átalakítottuk azt a stratégiát, amit a felhasználói kapcsolatok és a működés kettősségének felismerésére alakítottunk ki. Felismertük, hogy egy fajta „ragasztóra” van szükség a két fél összetartására, és a minőség menedzsment kínálja számunkra azokat az eszközöket és technikákat, valamint ideológiát is amely a kettős szerepet egységbe hozza.
A minőség menedzsmentet ugyanis sokféle módon alkalmazhatjuk. Meghatározhatjuk mint egységes koncepciót, amely minden rendszer és folyamat állandó javítására törekszik a szervezet egészében. Hasonlóképpen, meghatározható ez adott elemek, sorozataként, amelyet feloszthatunk különféle eszközökre, a felesleges elemek kiküszöbölésére, minőségi technikákra és rendszerekre. Ezek együttesen részei a minőség menedzsmentre használható eszközöknek, egyedül vagy különféle kombinációkban alkalmazva.
A BPR apostolainak millenárius szemléletével szemben, akik az átszervezést fő célnak tartják, a minőség menedzsment inkább egy állandó utazásként írható le, az állandó javítás és módosítás folyamatának, amely a rendszer állapotának folyamatos követését és ebben való érdekeltséget feltételez. A minőség menedzsment elvei szerint jobb az egész rendszer állapotát javítani mint egy hibát kiküszöbölni, és a rendszer hatékony működése visszahat a szervezeti hatékonyságra. Fogadjuk el ezeket az elveket és próbáljuk meg önmagunk számára a lehető legjobb jövőt megteremteni.
ABBOTT, C. (1994) Performance measurement in library and information services. London: Aslib.
BRANCOLINI, K. (1992) 'Use and user studies for collection evaluation,' in J. Branin (Ed.) Collection management for the 1990s, ALCTS papers on library technical services and collections no. 3. Chicago: American Library Association.
BRITISH STANDARDS INSTITUTION (1998) Information and documentation - library performance indicators. BS ISO 11620:1998. London: BSI.
BROPHY, P. & COULLING, K. (1996) Quality management for information and library managers. Aldershot: Gower.
CULLEN, R. 'Does performance measurement improve organisational effectiveness? A post-modern analysis' in Proceedings of the 2nd Northumbria International Conference on Performance Measurement in Libraries and Information Services, Longhirst Hall, Northumberland, 7-11 September 1997, pp.3-20.
EARL, M. & KHAN, B. (1994) How new is business process redesign? European management journal Vol. 12(1), pp. 20-30.
GREAT BRITAIN. JOINT FUNDING COUNCILS' LIBRARIES REVIEW GROUP (1993) Report [Chairman: Professor Sir Brian Follett]. Bristol: HEFCE. Available from: http://www.ukoln.ac.uk/follett/report/ [Accessed 15 March 1999].
LANCASTER, F. W. (1998) 'Evaluating the digital library,' in Proceedings of the 2nd Northumbria International Conference on Performance Measurement in Libraries and Information Services, Longhirst Hall, Northumberland, 7-11 September 1997, pp. 47-58
LAW, D. (1999) 'The organization of collection management in academic libraries,' in C. Jenkins & M. Morley (Eds.), Collection management in academic libraries, 2nd ed. Aldershot: Gower, pp. 15-38.
LEE, R. G. & DALE, B. G. (1998) Business process management: a review and evaluation, Business process management journal Vol. 4 (3), pp.214-225.
MOSHER, P. (1979) Collection evaluation in research libraries: the search for quality, consistency and system in collection development, Library resources and electronic services Vol. 23 (Winter), p. 17.
POLL, R. & te BOEKHORST, P. (1996) Measuring quality: international guidelines for performance measurement in academic libraries. IFLA publications 76. Munich: KG Saur.
WATSON, T. K. (1998) 'How to plan and manage library performance measurement projects through continuous improvement practice: USQ library experience,' in Proceedings of the 2nd Northumbria International Conference on Performance Measurement in Libraries and Information Services, Longhirst Hall, Northumberland, 7-11 September 1997, pp. 239-259
WEBB, J. (1999) 'Collection management to support learning,' in C. Jenkins & M. Morley (Eds.), Collection management in academic libraries, 2nd ed. Aldershot: Gower, pp. 135-160.
WHEELER, D. J. (1993) Understanding variation: the key to managing chaos. Knoxville: SPC Press.
WINKWORTH, I. (1999) 'Performance measurement and performance indicators,' in C. Jenkins & M. Morley (Eds.), Collection management in academic libraries, 2nd ed. Aldershot: Gower, pp. 71-106.
[1] This paper is based on an exploration of the ideas found in Wheeler, D. J. (1993) Understanding variation: the key to managing chaos. Knoxville: SPC Press and Webb, J (1999) 'Process management and performance measurement in an academic library' Unpublished MBA dissertation, Leicester: De Montfort University.